“EMPRENDIMIENTO Y EL PLAN FINANCIERO”

 “EMPRENDIMIENTO Y EL PLAN FINANCIERO”

*¿A que llamamos emprendimiento financiero?

Un emprendedor es una persona que ha comenzado su propio negocio. Sin embargo, lo que realmente describe su esencia es su capacidad de emprendimiento (principalmente consistente en asumir riesgos e innovar). De esta manera, un emprendedor que cuente con conocimientos financieros le será de ayuda para empezar nuevos proyectos empresariales y además, reforzar su competitividad. Es en este punto donde se interrelacionan el emprendimiento y las finanzas.

Para poder emprender un negocio es esencial establecer: un plan, las técnicas de venta, las técnicas de negociación, la búsqueda de financiamiento, administración y capital humano. El dinero es el alma de un negocio y las finanzas son el centro neurálgico. Las finanzas constituyen el proceso de crear, mover y usar dinero, permitiendo el flujo del mismo en la empresa.

Las finanzas son fundamentales para crear o promover un negocio, ganar activos, desarrollar productos, ejecutar encuestas de mercado, publicidad, etc.  Representan un instrumento de gestión de las PYMES que permiten interpretar datos económicos- financieros. Una operación financiera puede verse en dos ópticas distintas: inversiones y financiamiento.

La inversión es algo que se compra con dinero y que se espera produzca ingresos o beneficios. Su función por parte de las finanzas se basa en:

1.- Buscar opciones de inversión para la empresa

Esto puede consistir en adquirir activos, comprar acciones, etc.

2.- Evaluar dichas opciones de inversión y la capacidad financiera de la empresa para adquirir la inversión

Para las opciones de inversión es importante tener en cuenta cuál de ellas presenta mayor rentabilidad y permite recuperar el dinero lo más pronto posible.

Con respecto a la capacidad financiera es fundamental para determinar si el emprendedor puede utilizar capital propio tiene que acceder a una fuente externa de financiamiento.

3.- Seleccionar la opción más adecuada para el negocio.

De esto dependerá el éxito o el fracaso.

Por otra parte, la función de financiamiento se basa en:

*Buscar fuentes de financiamiento para la empresa (créditos, acciones, etc.)

Entre las primeras decisiones que debe tomar un empresario se encuentra la búsqueda de opciones de financiación.

Las tres principales fuentes de financiación para una empresa son los ingresos de las operaciones comerciales, aportaciones de los inversionistas y los préstamos de individuos o instituciones financieras

*Evaluar dichas fuentes de financiamiento

Las empresas necesitan finanzas para sus operaciones diarias y para cubrir los gastos y pagos esenciales. De esta manera resulta importante evaluar dichas fuentes de financiamiento.

*Evaluar los gastos

Los gastos pueden ser a corto plazo, como los pagos de nómina, o de largo plazo, como la compra de productos.

*Seleccionar la financiación más conveniente para nuestro negocio

El éxito y el crecimiento de una empresa suceden cuando se siguen los principios y procedimientos básicos de las finanzas corporativas. Éstas forman la columna vertebral de una empresa.

Por el contrario, una gestión ineficaz de las finanzas podría conducir a escasez de la liquidez en la empresa. Todo emprendedor necesita fondos para el crecimiento del negocio, para incrementar su competitividad en el mercado y para mantener su negocio operativo y su base de clientes.

*¿Cuáles son las 5 fuerzas de Michael Porter?

1. Poder de negociación de los clientes 

Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales. Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como: Aumentar la inversión en marketing y publicidad Mejorar los canales de venta Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio Proporcionar un nuevo valor añadido 

2. Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos. Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores opciones son: 

*Aumentar nuestra cartera de proveedores 

*Establecer alianzas a largo plazo con ellos 

*Pasar a fabricar nuestra propia materia prima 

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes 

Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de esa parte del mercado. En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son: 

*Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho mayor que las más pequeños y esto trae como consecuencia una reducción en los costes. 

*Diferenciación del producto Inversiones de capital Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto final. 

*Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que varían en cada país. 

*Identificación de marca Diferenciación del producto Experiencia acumulada Movimientos de organizaciones ya sentadas.

Para hacer frente a esta amenaza podemos: 

-Mejorar/aumentar los canales de venta Aumentar la inversión en marketing y publicidad 

-Incrementar la calidad del producto o reducir su precio 

-Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente 

4. Amenaza de nuevos productos sustitutivos 

Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización. Para combatirlo proponemos algunas estrategias: 

*Mejorar los canales de venta Aumentar la inversión del marketing Incrementar la calidad del producto o reducir su coste 

*Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos 

5. Rivalidad entre los competidores 

Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos. Ante la rivalidad entre competidores es conveniente: 

*Aumentar la inversión del marketing Incrementar la calidad del producto 

*Rebajar nuestros costes fijos 

*Asociarse con otras organizaciones 

*Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes 

*Mejorar la experiencia de usuario

*¿Quiénes son los emprendedores financieros más importantes del Planeta y por qué?

1.- ALBERTO BENAVIDES DE LA QUINTANA 

Pese a que contó innumerables veces cada detalle acerca de cómo acumuló su fortuna –valuada por Forbes en US$2 mil millones- Alberto Benavides de la Quintana solía decir que la minería, el motor que lo hizo rico, era una cuestión de suerte. 

Por eso bautizó a su empresa como Buenaventura, una palabra muy usada por las gitanas que leían las manos en la plaza San Martín. 

Pero si algún peruano quisiera disgregar la biografía de este geólogo, encontrará que la suerte se hace, o mejor dicho, la hace uno mismo: Benavides, hijo de un abogado de clase media, estudió ingeniería de minas en la UNI y luego una maestría en la Universidad de Harvard (EEUU), gracias a una beca que obtuvo con sus propios méritos. Con semejante currículum, su primer trabajo fue de lampero en la mina Franklin de Nueva Jersey (EEUU). 

Comenzó desde el socavón y cuando ya parecía asentado con un buen puesto en la mina de Cerro de Pasco, se jugó todo lo que tenía a los 31 años para comprar la mina Julcani de Huancavelica, una que el resto de sus colegas creía pobre. Con ella despegó. 

2.- ISAAC LINDLEY 

Era el más chico entre los cinco hombres de una familia de ocho hermanos y no estaba destinado a convertirse en la cabeza de Inca Kola. Isaac Lindley, a quien con el tiempo todos en su empresa llamaron míster, llegó a liderar a la única gaseosa que superó a Coca Cola en el mundo tras una serie de eventos desafortunados. Lo hizo porque fallecieron sus cuatro hermanos mayores y su primera misión fue salvar al pequeño emprendimiento familiar de la quiebra. 

Entonces, entre los años 40 y 50, Inca Kola era una gaseosa hecha en base a hierbaluisa que los Lindley habían creado tras varios intentos fallidos para dar con “la bebida de sabor nacional”. La historia de Inca Kola comenzó en aquella época pero, para ser precisos, la primera vez que un Lindley fabricó una gaseosa en el Perú ocurrió en 1880, cuando el padre de Isaac, José Lindley, arribó a Lima en busca de un futuro mejor que el que proyectaba en su Londres natal. Detrás del éxito de Inca Kola no solo está el sabor, sirve aclararlo. 

El despegue que consiguió Isaac tuvo que ver con una serie de convenios vía franquicias para que la gaseosa pudiera venderse a escala nacional, además de numerosas innovaciones tecnológicas en años en que ello no importaba gran cosa al empresariado peruano. 

3.- ERASMO WONG 

Es muy probable que en 1942, cuando Erasmo Wong abrió su pequeña bodega en Miraflores, nadie se imaginaba que con ella nacería la cadena de supermercados más grande del país. Es muy probable que ni siquiera él lo imaginara.

¿Cuál es la fórmula para pasar de una bodega a una compañía que vale más de US$500 millones? Las crónicas que repasan la historia de Erasmo destacan una costumbre que comercialmente resultó ser exitosa: innovar, ir contra la corriente, contra lo que la mayoría creyó que era la estrategia correcta para crecer. 

Así, cuando todos se concentraron en los reducir los costos, Wong se concentró en el cliente y personalizó la atención cuando la tendencia apuntaba al autoservicio. Y cuando la recomendación fue reducir el tamaño de las tiendas, él las amplió. 

Su éxito tuvo la suficiente resonancia internacional como para que el grupo chileno Cencosud comprara la compañía, pero esa ya es otra historia. 

4.- MÁXIMO SAN ROMÁN 

En un país en el que tener origen andino y ser pobre se convierte en una combinación fatal que complota contra salir adelante, Máximo San Román –cusqueño de Quispicanchis- optó por el único camino que le quedaba libre para surgir: estudiar. 

Primero, ingeniería mecánica en la UNI. Y después una serie de pasantías y especializaciones en Norteamérica, Europa y Asia. Uno tras otro, todos fueron pasos cuesta arriba. Cuando era un estudiante de ingeniería tuvo que doblar fierros en la puerta de un taller de mecánica en Piñonate, barrio bravo frente a su universidad. 

Poco después fabricó su primera máquina, el molino picador, y desde entonces otras para la industria metal mecánica, agroindustrial, minera y para la panificación. A los 34 años, en plena carrera ascendente en el sector privado, decidió arriesgarse y fundar Nova, su fábrica insignia que hoy exporta equipos de panificación a Sudamérica y Norteamérica, y que emplea a cerca de 400 personas. Ingresó a la política y fue vicepresidente de Alberto Fujimori hasta 1992, año del famoso autogolpe, cuando se retiró.  

Su discurso suele tener un fuerte contenido social: “Tenemos que cambiar nosotros al país no esperar que el gobierno lo haga”. 

5.- JULIO IKEDA 

El patriarca de los Ikeda no nació en el Perú, pero sí demostró durante toda su vida que quería a este país mucho más que el promedio. Julio Ikeda (padre) llegó desde Japón a los 15 años, en 1927, y como la mayoría de los nipones que arribaron al Callao en aquella época, su primer trabajo fue de agricultor en el ‘Norte chico’. Comenzaba a tener relativo éxito como pequeño empresario cuando en 1944, producto de la II Guerra Mundial, el gobierno peruano lo deportó a Estados Unidos, junto a buena parte de la colonia japonesa en nuestro país. 

Pese a esa experiencia, decidió volver y fundar aquí San Fernando, el que hoy es el grupo más importante de la industria de alimentos a escala nacional. Pasó de vender menos de 50 patos por mes a inicios de la década del 50 a más de un millón cuando comenzaba el 2000. Hoy el grupo San Fernando está acargo de su hijo e inicia un ambicioso plan para consolidarse en la industria alimentaria del país